Niepewność w realizacji strategii

Michael Porter, guru nauk o zarządzaniu mówi, że „o wynikach przedsiębiorstwa decydują dwa elementy: strategia oraz jej realizacja” [1]. Strategia dotyczy sposobu konkurowania na rynku. Mówiąc najprościej, wybór strategii sprowadza się do dylematu czy wykonywać czynności inne niż konkurencja czy też wykonywać podobne czynności w inny sposób. Strategią nie jest misja ani wizja przedsiębiorstwa. Sednem każdej strategii jest odróżnienie się od konkurencji. Realizacja strategii dotyczy natomiast wprowadzania tych wyborów w życie. Innymi słowy, odnosi się ona do sposobu, w jaki ludzie pracują razem w otoczeniu organizacyjnym czy sposobu mobilizacji zasobów niezbędnych do wykonania strategii. Produkcja wysokiej jakości produktów, doskonała obsługa klienta, efektywne zarządzanie kapitałem operacyjnym, rozwój i pozyskiwanie talentów – wszystkie te czynności nie są domenami strategii, ponieważ prawie każda firma chce wykonywać je najlepiej jak tylko potrafi. Dotyczą one raczej efektywności operacyjnej organizacji [2].

Kolejną różnicą pomiędzy strategią a jej realizacją jest rola niepewności w obu tych procesach. Realizacja strategii wiąże się z mniejszą niepewnością niż wybory strategiczne (czyli decyzje o tym, w jaki sposób będziemy się odróżniać i konkurować na rynku), które podejmuje się podczas tworzenia strategii. Wydaję się więc, że menedżerowie mogą uzyskać przewidywalną poprawę wyników firmy na skutek efektywnego wykonywania zadań związanych z realizacją strategii. Z przyczyn obiektywnych wynika, że realizacja nie jest tak ryzykowna jak wybory strategiczne [3]. Sukces wyborów strategicznych zależy od preferencji konsumentów, działań konkurencji oraz rozwoju technologii – czyli tzw. czynników zewnętrznych. Z kolei, realizacja strategii odbywa się wewnątrz firmy. Ma ona miejsce na dobrze znanym terenie, z naszymi ludźmi, pracującymi razem, aby zrealizować sformułowaną i uzgodnioną strategię. Dlatego można przyjąć, że liczba niewiadomych jest mniejsza w procesie realizacji niż w podczas tworzenia strategii.

Mimo wszystko, realizacja strategii wiąże się jednak z pewną niepewnością. Ma to związek z teorią, która przedstawia organizację jako system socjotechniczny [4], czyli połączenie ludzi i maszyn, narzędzi i oprogramowania, a także pomysłów i postaw. Niektóre techniczne elementy mogą zostać łatwo skopiowane i zastosowane z przewidywalnym skutkiem. Na przykład, procesy produkcji, skład chemiczny produktu, zarządzanie kapitałem obrotowym czy systemy komputerowe mogą zostać zastosowane z podobnym skutkiem w różnych firmach. Jednakże, o wiele trudniej przewidzieć rezultaty współdziałania systemów technicznych i społecznych (ludzi, wartości, postaw i oczekiwań).

Badania dowodzą, że zarządzanie zasobami ludzkimi ma znaczący wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Dlatego też, menedżerowie powinni zidentyfikować najlepsze praktyki HR i następnie wdrożyć je w organizacji [5]. Autorzy tego badania ostrzegają jednak, że to, co działa w jednej firmie (z jej unikalnymi zasobami: ludźmi, normami i tradycjami) niekoniecznie przyniesie te same rezultaty w drugiej. Innymi słowy, nie jesteśmy w stanie przewidzieć jak dany zestaw praktyk wpłynie na wyniki przedsiębiorstwa [6]. Inne badanie udawadnia, że przyjęcie przez firmę określonych praktyk i systemów zarządzania wyjaśnia około 10% zmienności w wynikach finansowych firmy [7]. Innymi słowy, stosowanie najlepszych praktyk może zwiększyć wyniki finansowe firmy o 10%, ceteris paribus. Tylko 10 procent. Wynika to z faktu, że stosowanie tych samych praktyk może prowadzić do innych rezultatów w zależności od całego zestawu czynników: ludzi, ich umiejętności, oczekiwań oraz otoczenia zewnętrznego, w którym stosuje się owe praktyki.


[1] M. E. Porter, What Is Strategy? "Harvard Business Review", 1996, 74 nr 6, s. 61-78.
[2] Ibid.
[3] Zob. P. Rozenzweig, The halo effect - and the eight other business delusions that deceive managers, Free Press, London 2007.
[4] Zob. G. Burrell, G. Morgan, Sociological Paradigms and Organizational Analysis, Heinemann, London 1979.
[5] Zob. B. Becker, M. Huselid , D. Ulrich, The HR scorecard: linking people, strategy, and performance, Harvard Business Press, Boston 2001.
[6] Zob. P. Rozenzweig (2007), op. cit.
[7] Zob. N. Bloom, S. Dorgan, Management Practices: the impact on company's performance, "CentrePiece", Summer 2005, s. 667-698.