Sieci strategiczne można zdefiniować jako zestaw relacji pomiędzy dostawcami, klientami, konkurentami oraz innymi jednostkami organizacyjnymi. Do sieci strategicznych zaliczamy alianse strategiczne, joint ventures, długofalowe relacje pomiędzy kupującymi/sprzedającymi oraz inne, podobne powiązania.
Położenia firmy w sieci strategicznej jest bardzo istotne, ponieważ wpływa na intesywność konkurowania w danej branży. Konkurencja będzie większa wśród firm o podobnej sile i pozycji w sieci. Na jej intensywność będą również wpływać powiązania pomiędzy innymi firmami. Gdy firmy mają ze sobą powiązania ich konkurencyjność względem siebie będzie mniejsza.
Resource Based View
Resource Based View
Według tzw. szkoły zasobowej (ang. Resource based view) sieć powiązań pomiędzy firmami umożliwia dostęp do zasobów i zdolności innych firm podczas gdy jest sama sieć i jej połączenia są zasobem, którego nie da się skopiować. Jest on wbudowany w unikalne zdolności i umiejętności danej firmy. Dodatkowo, sieci strategiczne dostarczają dostępu do informacji, zasobów, nowych rynków, technologii, kapitału, dóbr i usług. Bardzo często porównuje się je do kapitału socjalnego, który występuje w sieciach indywidualnych.
Sieć strategiczna firmy może być potencjalnie źródłem przewagi konkurencyjnej. Wynika to z faktu, że sieci są specyficzne, ponieważ zostały stworzone poprzez następujące po sobie procesy (ang. path dependent process) oraz są trudne dla konkurentów do skopiowania.
Firmy odnoszą korzyści zarówno z bezpośrednich powiązań z ich najbliższymi agentami jak również z firmami, z którymi powiązani są ich agenci.
Uczestnictwo w sieci firmy powinny traktować jako unikalny zasób, który jest ograniczony i niedostępny dla firm spoza sieci.
Efekt lock-in oraz lock-out
Więzi z jedną firmą tworzą ograniczenia dla więzi z innymi firmami. Wynika to z faktu, że zasoby są ograniczone oraz mamy do czynienia z monogamicznością więzi. Firma może uczestniczyć tylko w ograniczonej liczbie sojuszy z uwagi na ograniczone zasoby. W większości przypadków firmy zastrzegają sobie prawo odstąpienia od sojuszu w sytuacji, gdy jedna z firm podejmie współpracę z podobnymi firmami – jak w życiu, tak i tutaj obowiązuje zasada wierności.
Konsekwencje udziału w przegranym sojuszu są znaczące. Wybory dokonane przy rozpoczęciu współpracy z innymi członkami sieci strategicznej wpływają na wyniki firmy. Warto zauważyć, że duże i mocne firmy mogą utrzymać tutaj pewną elastyczność traktując sojusze jako portfolio opcji.
Wyścig wiedzy
Jednym z potencjalnych zagrożeń uczestnictwa w sieci strategicznej jest wyścig wiedzy. W niektórych przypadkach, jeden z uczestników sieci chce wykorzystać w jak najwyższym stopniu wiedzę swoich partnerów, a potem opuścić sojusz. Jeśli taka sytuacja zaistnieje, firma posiadająca najlepiej rozwinięte umiejętności uczenia się może przejąć znaczącą część zysku ekonomicznego.
Sieć strategiczna firmy może być potencjalnie źródłem przewagi konkurencyjnej. Wynika to z faktu, że sieci są specyficzne, ponieważ zostały stworzone poprzez następujące po sobie procesy (ang. path dependent process) oraz są trudne dla konkurentów do skopiowania.
Firmy odnoszą korzyści zarówno z bezpośrednich powiązań z ich najbliższymi agentami jak również z firmami, z którymi powiązani są ich agenci.
Uczestnictwo w sieci firmy powinny traktować jako unikalny zasób, który jest ograniczony i niedostępny dla firm spoza sieci.
Zarządzanie siecią
Firmy mogą zarządzać siecią swoich strategicznych powiązań przy pomocy mechaniznów korporacyjnych charakterystycznych dla danej firmy. Dla utrzymania odpowiedniego poziomu i jakości tych powiązań jest niezbędne, aby rozwinąć wewnątrzfirmowe procedury dzielenia się więdzą na ich temat. W celu rozwoju więzi należy także inicjować niezbędne zmiany, które będą odzwierciedlać oczekiwania wszystkich partnerów. Relacje muszą być postrzegane w firmie jako inwestycja.
Podczas zarządzania siecią bardzo wyraźnie daje się zaobserwować efekt doświadczenia. Liczba sojuszy zawartych przez firmę będzie proporcjonalna do wartości, którą firma może z ich uzyskać. Innymi słowy, im większa liczba sojuszy tym większa wartość dla firmy.
Dynamika sieci
Sieci zmieniają się w czasie. Są one kształtowane zarówno przez wewnętrzne jak i zewnętrzne siły. Przykładem siły zewnętrznej kształtujące warunki rozwoju sieci strategicznej jest obecnie konwergencja branży komputerowej, telekomunikacyjnej oraz mediowej, która wiąże ze sobą autonomiczne wcześniej firmy. Dynamika sieci może wpływać na przewagę konkurencyjną firm poprzez (1) efekt lock-in oraz lock-out, a także (2) wyścig wiedzy.
Firmy mogą zarządzać siecią swoich strategicznych powiązań przy pomocy mechaniznów korporacyjnych charakterystycznych dla danej firmy. Dla utrzymania odpowiedniego poziomu i jakości tych powiązań jest niezbędne, aby rozwinąć wewnątrzfirmowe procedury dzielenia się więdzą na ich temat. W celu rozwoju więzi należy także inicjować niezbędne zmiany, które będą odzwierciedlać oczekiwania wszystkich partnerów. Relacje muszą być postrzegane w firmie jako inwestycja.
Podczas zarządzania siecią bardzo wyraźnie daje się zaobserwować efekt doświadczenia. Liczba sojuszy zawartych przez firmę będzie proporcjonalna do wartości, którą firma może z ich uzyskać. Innymi słowy, im większa liczba sojuszy tym większa wartość dla firmy.
Dynamika sieci
Sieci zmieniają się w czasie. Są one kształtowane zarówno przez wewnętrzne jak i zewnętrzne siły. Przykładem siły zewnętrznej kształtujące warunki rozwoju sieci strategicznej jest obecnie konwergencja branży komputerowej, telekomunikacyjnej oraz mediowej, która wiąże ze sobą autonomiczne wcześniej firmy. Dynamika sieci może wpływać na przewagę konkurencyjną firm poprzez (1) efekt lock-in oraz lock-out, a także (2) wyścig wiedzy.
Efekt lock-in oraz lock-out
Więzi z jedną firmą tworzą ograniczenia dla więzi z innymi firmami. Wynika to z faktu, że zasoby są ograniczone oraz mamy do czynienia z monogamicznością więzi. Firma może uczestniczyć tylko w ograniczonej liczbie sojuszy z uwagi na ograniczone zasoby. W większości przypadków firmy zastrzegają sobie prawo odstąpienia od sojuszu w sytuacji, gdy jedna z firm podejmie współpracę z podobnymi firmami – jak w życiu, tak i tutaj obowiązuje zasada wierności.
Konsekwencje udziału w przegranym sojuszu są znaczące. Wybory dokonane przy rozpoczęciu współpracy z innymi członkami sieci strategicznej wpływają na wyniki firmy. Warto zauważyć, że duże i mocne firmy mogą utrzymać tutaj pewną elastyczność traktując sojusze jako portfolio opcji.
Wyścig wiedzy
Jednym z potencjalnych zagrożeń uczestnictwa w sieci strategicznej jest wyścig wiedzy. W niektórych przypadkach, jeden z uczestników sieci chce wykorzystać w jak najwyższym stopniu wiedzę swoich partnerów, a potem opuścić sojusz. Jeśli taka sytuacja zaistnieje, firma posiadająca najlepiej rozwinięte umiejętności uczenia się może przejąć znaczącą część zysku ekonomicznego.
No comments:
Post a Comment