Who’s affraid of a big bad wolf? Introduction to Internet competition

Radical innovations create economic growth in the long term while some of the well established firms decline. In Internet world no leadership position is secure or sustainable.

Schumpeter & the Austrian school described the innovation as a process of creative destruction. Innovation is a dynamic market process by which firms engage in a race to get ahead of one another. Creative destruction imply that:

• innovative actions undermine the competitive advantage of established competitors 
• firms commit resources to develop new products, new technologies and distribution channels 
• the success of these innovations provokes competitive responses from existing firms and new entrants 

Competitive Actions

Are the primary mechanism that the firms deploy to establish and protect their advantage, as well as erode the advantage of competitors

Competitive action can be defined as all action that are taken in the pursuit of discovered profit opportunity

As a rule, a leader that carry out more actions will exploit more opportunities and, hence, close the potential for challengers. Firms undertaking more competitive actions have superior performance. Continous innovation may be more important to competitive advantage than protection of assets.

Competition

Internet market is always in disequilibrium. Large firms are swept into a turbulent competitive rivalry that creates winners and losers. We can observe an inevitable destruction of the competitive status quo through new competitive moves by rivals. They can embrace innovation or immitation. Either or, the leaders will lose to more aggresive rivals if they not undertake any aggressive actions of their own.

Hypercompetition

According to D’Aveni hypercompetition results from the dynamics of strategic maneuvering amongst competitors. It can easily be observed in a fast-paced industries. In hypercompetitive environment all advantages are temporary and no industry position is secure. Competitors can easily copy an advantage from the other firms; it simply becomes the cost and risk of doing business.

Firm performance is an outcome of a continous series of competitive actions. Speed allows companies to disrupt the status quo, because it creates new advantages before competitors are able to preempt these moves. Speed is negatively correlated with complexity, thus there is a danger of simplicity. Simple actions become predictable and can be easily immitated.

Successful firms ”hit” competitors from several different directions at once. Market-leader choosing a complacent strategy may lose its position, being vulnerable to more aggressive challengers.

Competitive Dynamics

The interplay of actions and response and their implications on firms’ performance is defined as competitive dynamics

Firm aggressiveness is the outcome of three factors:

• Timing/speed 
• Frequency 
• Range/complexity 

Timing of action

A company that is first to introduce a new product/service, or first to enter a market, may gain competitive advantage. The advantage may be derived from:

• Monopolistic profits 
• Technological leadership 
• Establishment of brand loyalty 
• Establishment of buyers’ switching costs 
• Economies of scale 
• Learning and experience 

The durability of such advantages is largely determined by the speed of imitation by the competitors. According to Lee et al (2000), "the faster a firm introduces a product, relatively to its rivals, the greater is the impact on shareholders’ wealth". However these advantages can be completely eroded by the sum effect of early and late imitations. Ferrier et al (1999) says that the "industry leaders were more likely to maintain their market share by acting fast against challenges". Challengers who act faster than leaders tend to gain market share.

What about the second mover?

In some cases it is actually the second mover or the imitator who has a better performance. The reason for that is the learning from the first mover mistakes and the ability to create a better product/service through reverse engineering or other methods.

It is very important to note that though the theory stresses the importance of quick reaction/imitation, it is undeceive regarding the benefits of being a pioneer.

Number of actions

Firms take actions in the pursuit of profits and untapped market opportunities. Generally, firms taking more actions are expected to exploit more opportunities and have better performance.

According to Ferrier et al (1999) "market-share leaders were more likely to be dethroned by challengers or to lose market share when they are less competitively aggressive". We expect aggressive firms, those carrying out more competitive actions than rivals, to have better performance than their competitors.

Competitive repertoire

To gain advantage, firms should constantly develop new types of actions. Firms carrying out a broader variety of actions are expected to perform better because they will be perceived as more capable and may be less predictable. On the other hand, a simple repertoire of actions may be too predictable and may erode a firm’s competitive position.

As Ferrier et al (1999) has found in his research "market leaders using a narrower set of actions (relatively to their challengers) experienced market share erosion and dethronement".

Sieci strategiczne

Jeszcze kilka lat temu w obszarze zarządzania strategicznego firmy były postrzegane jako autonomiczne jednostki konkurujące o zasoby i wiedze. Jednakże, sieć powiązań i relacji każdej firmy wpływa znacząco na jej działania i wyniki. Według Gulati, Nohria i Zaheer (2000) istnieje pięć kluczowych obszarów, które można rozpatrywać z punktu znaczenia sieci strategicznych. Są to (1) struktura sektora, (2) pozycjonowanie w sektorze, (3) niekopiowalne zasoby i umiejętności firmy, (4) koszty zawierania umów i koordynacji, oraz (5) ograniczenia i korzyści sieci dynamicznych.

Sieci strategiczne można zdefiniować jako zestaw relacji pomiędzy dostawcami, klientami, konkurentami oraz innymi jednostkami organizacyjnymi. Do sieci strategicznych zaliczamy alianse strategiczne, joint ventures, długofalowe relacje pomiędzy kupującymi/sprzedającymi oraz inne, podobne powiązania.

Położenia firmy w sieci strategicznej jest bardzo istotne, ponieważ wpływa na intesywność konkurowania w danej branży. Konkurencja będzie większa wśród firm o podobnej sile i pozycji w sieci. Na jej intensywność będą również wpływać powiązania pomiędzy innymi firmami. Gdy firmy mają ze sobą powiązania ich konkurencyjność względem siebie będzie mniejsza.

Strategie kształtujące

Próba zmobilizowania ekosystemu branży do przyjęcia nowych reguł konkurowania jest bardzo trudnym wyzwaniem, które obarczone jest dużym stopniem niepewności. Jednak właściwe podejście strategiczne i dostęp do nowoczesnej infrastruktury cyfrowej zwiększają szanse jej powodzenia. John Hagel III, John Seely Brown, and Lang Davison przedstawili to podejście w swoim artykule Shaping Strategy in a World of Constant Disruption.

Strategia kształtująca określa na nowo warunki konkurowania w sektorze rynku, branży lub całym ekosystemie. Oznacza to konieczność przyciągnięcia tysięcy uczestników, poderwania ich do działania i utrzymania ich zaangażowania przez długi okres. Przykładem firmy, która wprowadziła strategię kształtującą jest Google - nadając nowy kształt branży reklamowej dzięki uruchomieniu programu AdSense. Innym przykładem jest serwis społecznościowy Facebook i platforma aplikacji biznesowych Salesforce.com – choć każde z nich w innym obszarze świata nowych technologii – otworzyły one nowe platformy umożliwiające współtworzenie serwisu przez osoby z zewnątrz.

A new ecology of competition

"For most companies today, the only truly sustainable advantage comes from out-innovating the competition" 

-- James F. Moore

Moore (1993) suggests to perceive a firm as part of a business ecosystem that crosses a variety of industries.

Successful businesses are those that are innovating heavily. Yet this innovation is not created in a vacuum. Firms co-evolve capabilities around an innovation. They work cooperatively and competitively.

Every business ecosystem develops in four distinct stages:

1. Birth of Business Ecosystem 
2. Expansion 
3. Leadership 
4. Self-renewal or death 

How do firms achieve and sustain competitive advantage?

That was and still is the fundamental question of strategic management. It is even more important in the times of rapid technological change.

Dynamic capabilities approach
Teece, Pisano & Shuen (1997) have created a framework that explains how companies can achieve and sustain their competitive advantage. According to this framework - a dynamic capabilities approach - the wealth creation in regimes of rapid technological change depends on improving internal technological, organizational and managerial processes inside the firm. 

Firms can improve that by: 

• identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them
• exploiting firm specific competences to address changing environments

Knowledge of the firm

According to Kogut and Zander (1992) firms exist because they create conditions under which individuals integrate their specialized knowledge. These conditions allow the mechanisms for both transferring and creating knowledge to work and to create social communities that can transform individual and social expertise into economically useful products and services. What firms do better than markets is sharing and transferring of the knowledge of individuals and groups within an organization.

Ile jest wart "darmowy" użytkownik?

Użytkownicy, którzy korzystają z usług lub produktów za darmo i są subsydiowani przez inny zbiór użytkowników, umożliwiają funkcjonowanie wielu przedsiębiorstw. Szacunkowe obliczenia sugerują, że tego rodzaju model biznesowy jest podstawowym zródłem przychodów aż 60 ze 100 największych firm na świecie. Popularność tzw. „dwustronnych” rynków (ang. two-sided markets) będzie rosnąć wraz z rozpowszechnieniem się liczby darmowych usług oferowanych przez firmy internetowe.

Podstawowe przesłanki dla subsydiowania tzw. „darmowych” użytkowników są następujące – oferowanie usług za darmo lub za niewielką opłatą umożliwia przyciągnięcie i zgromadzenie krytycznej masy użytkowników, która jest niezbędna do pozyskania grupy użytkowników, którzy będą bezpośrednio generować przychody. Te właśnie środki pieniężne pozyskane od tej drugiej grupy znacznie przekraczają koszty pozyskania i utrzymania tzw. „darmowych” użytkowników.

The Long Tail - "długi ogon"

"Długi ogon" (ang. The Long Tail) jest to koncepcja ekonomiczna, która mówi, że posiadanie bardzo szerokiego asortymentu może spowodować, że niszowe produkty generują całościowo więcej przychodów niż te bardziej popularne.

Pierwszy raz została ona opisana w 2004 w magazynie Wired przez Andersona, który zaobserwował ją analizując wyniki firmy Amazon.

Koncepcja „długiego ogona” jest niejako zaprzeczeniem zasady Pareto, która mówi, że przedsiębiorstwa uzyskują ok. 80% przychodów ze sprzedaży jedynie 20% swojego asortymentu.

Bardzo łatwo można zauważyć przewagę sklepów internetowych nad firmami, które zajmują się sprzedażą produktów w fizycznych lokalizacjach. W przypadku tych drugich, produkty muszą zarobić na miejsce, które zajmują na półkach sklepowych.

Ramowa klasyfikacja dóbr cyfrowych

Ramowa klasyfikacja dóbr cyfrowych jest podstawą do stworzenia strategii rozwoju firm nowej ekonomii. Hui i Chau (2002) opracowali całościowy system klasyfikacji dóbr i produktów cyfrowych. Wyróżniają oni trzy główne kategorie produktów:

1. Programy narzędziowe: programy, które pomagają użytkownikom wykonywać określone działania (np. Adobe Photoshop)
2. Produkty cyfrowe oparte na treści: treści informacyjne (np. nagrania audio i wideo) 
3. Usługi online: dostarczanie dostępu do użytecznych zasobów (np. wyszukiwarka) – użytkownicy nie mogą ich kupić 

Niepewność w realizacji strategii

Michael Porter, guru nauk o zarządzaniu mówi, że „o wynikach przedsiębiorstwa decydują dwa elementy: strategia oraz jej realizacja” [1]. Strategia dotyczy sposobu konkurowania na rynku. Mówiąc najprościej, wybór strategii sprowadza się do dylematu czy wykonywać czynności inne niż konkurencja czy też wykonywać podobne czynności w inny sposób. Strategią nie jest misja ani wizja przedsiębiorstwa. Sednem każdej strategii jest odróżnienie się od konkurencji. Realizacja strategii dotyczy natomiast wprowadzania tych wyborów w życie. Innymi słowy, odnosi się ona do sposobu, w jaki ludzie pracują razem w otoczeniu organizacyjnym czy sposobu mobilizacji zasobów niezbędnych do wykonania strategii. Produkcja wysokiej jakości produktów, doskonała obsługa klienta, efektywne zarządzanie kapitałem operacyjnym, rozwój i pozyskiwanie talentów – wszystkie te czynności nie są domenami strategii, ponieważ prawie każda firma chce wykonywać je najlepiej jak tylko potrafi. Dotyczą one raczej efektywności operacyjnej organizacji [2].

Wpływ prawa rosnących przychodów na strategie przedsiębiorstwa

Nowe prawa, zasady funkcjonowania firm w gospodarce opartej na wiedzy znacząco wpływają na strategie i strukturę organizacyjną przedsiębiorstw. W dalszym ciągu toczy się dyskusja o potrzebie przejęcia nowych stylów zarządzania przez wszystkie firmy, aby zachować konkurencyjność. Zmiany te wymagają spłaszczenia struktury organizacji, zorientowanie firmy na cele, elastyczności strategicznej, itp. Czy na pewno firmy działające w tradycyjnych obszarach gospodarki muszą przejąć ten model zarządzania?