Nowoczesne struktury organizacji

Struktura organizacji jest definiowana jako zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji. Podstawową funkcją struktury organizacji jest porządkowanie.

Pytanie brzmi czy nowoczesne organizacje potrzebują reguł? Wielu z nas odpowie, że bez jasnych zasad i reguł nic się nie wydarzy w organizacji. Przecież, gdy realizacja celów wymaga zaangażowania różnorodnych zasobów, istnieje potrzeba współdzielenia osób przy ich wykorzystaniu oraz gdy należy uzgodnić miejsce oraz czas działań, musimy mieć jasno określony porządek.

Jeśli tak jest, to w jaki sposób można wyjaśnić powstanie Wikipedii czy też działanie firm w modelu open source? Przecież jeśli nie ma reguł, który określają porządek to jest chaos. Przecież ludzie nie będą poświęcać swojego czasu i wysiłku bez wynagrodzenia. Przecież im więcej ludzi tym trudniejsza koordynacja i więcej popełnianych jest błędów.

Jak dowodzi przykład Wikipedii, nie potrzeba nawet organizacji, aby działać w sposób zorganizowany.

Heterarchia czy hierarchia?
Globalne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw wymusiły na organizacjach znaczące przyśpieszenie ich tempa pracy oraz skrócenie czasu podejmowania decyzji. Na skutek tych zmian wykształciły się struktury heterachiczne. Definiujemy je jako szereg niezależnych jednostek, które są zorientowane procesowo, co pozwala na lokalne podejmowanie oraz wdrażanie decyzji.

A new ecology of competition

"For most companies today, the only truly sustainable advantage comes from out-innovating the competition" 

-- James F. Moore

Moore (1993) suggests to perceive a firm as part of a business ecosystem that crosses a variety of industries.

Successful businesses are those that are innovating heavily. Yet this innovation is not created in a vacuum. Firms co-evolve capabilities around an innovation. They work cooperatively and competitively.

Every business ecosystem develops in four distinct stages:

1. Birth of Business Ecosystem 
2. Expansion 
3. Leadership 
4. Self-renewal or death 

How do firms achieve and sustain competitive advantage?

That was and still is the fundamental question of strategic management. It is even more important in the times of rapid technological change.

Dynamic capabilities approach
Teece, Pisano & Shuen (1997) have created a framework that explains how companies can achieve and sustain their competitive advantage. According to this framework - a dynamic capabilities approach - the wealth creation in regimes of rapid technological change depends on improving internal technological, organizational and managerial processes inside the firm. 

Firms can improve that by: 

• identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them
• exploiting firm specific competences to address changing environments

Knowledge of the firm

According to Kogut and Zander (1992) firms exist because they create conditions under which individuals integrate their specialized knowledge. These conditions allow the mechanisms for both transferring and creating knowledge to work and to create social communities that can transform individual and social expertise into economically useful products and services. What firms do better than markets is sharing and transferring of the knowledge of individuals and groups within an organization.

Ile jest wart "darmowy" użytkownik?

Użytkownicy, którzy korzystają z usług lub produktów za darmo i są subsydiowani przez inny zbiór użytkowników, umożliwiają funkcjonowanie wielu przedsiębiorstw. Szacunkowe obliczenia sugerują, że tego rodzaju model biznesowy jest podstawowym zródłem przychodów aż 60 ze 100 największych firm na świecie. Popularność tzw. „dwustronnych” rynków (ang. two-sided markets) będzie rosnąć wraz z rozpowszechnieniem się liczby darmowych usług oferowanych przez firmy internetowe.

Podstawowe przesłanki dla subsydiowania tzw. „darmowych” użytkowników są następujące – oferowanie usług za darmo lub za niewielką opłatą umożliwia przyciągnięcie i zgromadzenie krytycznej masy użytkowników, która jest niezbędna do pozyskania grupy użytkowników, którzy będą bezpośrednio generować przychody. Te właśnie środki pieniężne pozyskane od tej drugiej grupy znacznie przekraczają koszty pozyskania i utrzymania tzw. „darmowych” użytkowników.

Niepewność w realizacji strategii

Michael Porter, guru nauk o zarządzaniu mówi, że „o wynikach przedsiębiorstwa decydują dwa elementy: strategia oraz jej realizacja” [1]. Strategia dotyczy sposobu konkurowania na rynku. Mówiąc najprościej, wybór strategii sprowadza się do dylematu czy wykonywać czynności inne niż konkurencja czy też wykonywać podobne czynności w inny sposób. Strategią nie jest misja ani wizja przedsiębiorstwa. Sednem każdej strategii jest odróżnienie się od konkurencji. Realizacja strategii dotyczy natomiast wprowadzania tych wyborów w życie. Innymi słowy, odnosi się ona do sposobu, w jaki ludzie pracują razem w otoczeniu organizacyjnym czy sposobu mobilizacji zasobów niezbędnych do wykonania strategii. Produkcja wysokiej jakości produktów, doskonała obsługa klienta, efektywne zarządzanie kapitałem operacyjnym, rozwój i pozyskiwanie talentów – wszystkie te czynności nie są domenami strategii, ponieważ prawie każda firma chce wykonywać je najlepiej jak tylko potrafi. Dotyczą one raczej efektywności operacyjnej organizacji [2].