Sieci strategiczne

Jeszcze kilka lat temu w obszarze zarządzania strategicznego firmy były postrzegane jako autonomiczne jednostki konkurujące o zasoby i wiedze. Jednakże, sieć powiązań i relacji każdej firmy wpływa znacząco na jej działania i wyniki. Według Gulati, Nohria i Zaheer (2000) istnieje pięć kluczowych obszarów, które można rozpatrywać z punktu znaczenia sieci strategicznych. Są to (1) struktura sektora, (2) pozycjonowanie w sektorze, (3) niekopiowalne zasoby i umiejętności firmy, (4) koszty zawierania umów i koordynacji, oraz (5) ograniczenia i korzyści sieci dynamicznych.

Sieci strategiczne można zdefiniować jako zestaw relacji pomiędzy dostawcami, klientami, konkurentami oraz innymi jednostkami organizacyjnymi. Do sieci strategicznych zaliczamy alianse strategiczne, joint ventures, długofalowe relacje pomiędzy kupującymi/sprzedającymi oraz inne, podobne powiązania.

Położenia firmy w sieci strategicznej jest bardzo istotne, ponieważ wpływa na intesywność konkurowania w danej branży. Konkurencja będzie większa wśród firm o podobnej sile i pozycji w sieci. Na jej intensywność będą również wpływać powiązania pomiędzy innymi firmami. Gdy firmy mają ze sobą powiązania ich konkurencyjność względem siebie będzie mniejsza.

Konkuperacja (ang. Co-opetition)

Firmy często tracą ich przewagę konkurencyjną przy okazji gwałtownych zmian technologicznych, które sprawiają, że ich zdolności stają się przestarzałe. Pytanie jednak brzmi, co staje się z przewagą konkurecyjną firm na skutek zmiany zdolności wewnętrznych jej partnerów i konkurentów (konkuperantów – dostawców, klientów, itp.) spowodowanej zmianą technologiczną? Ich sukces może wpływać na firmy, z którymi muszą współpracować i konkurować. Afuah (2000) w swojej pracy przedstawia jaki wpływ na firmy ma zmiana zdolności jej konkuperantów wywowała zmianą technologiczną. Dowodzi on, że wyniki firmy po zmianie technologicznej spadają proporcjonalnie do stopnia dezauktualizacji zdolności konkuperantów wywołanej zmianą technologiczną.

Strategie kształtujące

Próba zmobilizowania ekosystemu branży do przyjęcia nowych reguł konkurowania jest bardzo trudnym wyzwaniem, które obarczone jest dużym stopniem niepewności. Jednak właściwe podejście strategiczne i dostęp do nowoczesnej infrastruktury cyfrowej zwiększają szanse jej powodzenia. John Hagel III, John Seely Brown, and Lang Davison przedstawili to podejście w swoim artykule Shaping Strategy in a World of Constant Disruption.

Strategia kształtująca określa na nowo warunki konkurowania w sektorze rynku, branży lub całym ekosystemie. Oznacza to konieczność przyciągnięcia tysięcy uczestników, poderwania ich do działania i utrzymania ich zaangażowania przez długi okres. Przykładem firmy, która wprowadziła strategię kształtującą jest Google - nadając nowy kształt branży reklamowej dzięki uruchomieniu programu AdSense. Innym przykładem jest serwis społecznościowy Facebook i platforma aplikacji biznesowych Salesforce.com – choć każde z nich w innym obszarze świata nowych technologii – otworzyły one nowe platformy umożliwiające współtworzenie serwisu przez osoby z zewnątrz.

Nowoczesne struktury organizacji

Struktura organizacji jest definiowana jako zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji. Podstawową funkcją struktury organizacji jest porządkowanie.

Pytanie brzmi czy nowoczesne organizacje potrzebują reguł? Wielu z nas odpowie, że bez jasnych zasad i reguł nic się nie wydarzy w organizacji. Przecież, gdy realizacja celów wymaga zaangażowania różnorodnych zasobów, istnieje potrzeba współdzielenia osób przy ich wykorzystaniu oraz gdy należy uzgodnić miejsce oraz czas działań, musimy mieć jasno określony porządek.

Jeśli tak jest, to w jaki sposób można wyjaśnić powstanie Wikipedii czy też działanie firm w modelu open source? Przecież jeśli nie ma reguł, który określają porządek to jest chaos. Przecież ludzie nie będą poświęcać swojego czasu i wysiłku bez wynagrodzenia. Przecież im więcej ludzi tym trudniejsza koordynacja i więcej popełnianych jest błędów.

Jak dowodzi przykład Wikipedii, nie potrzeba nawet organizacji, aby działać w sposób zorganizowany.

Heterarchia czy hierarchia?
Globalne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw wymusiły na organizacjach znaczące przyśpieszenie ich tempa pracy oraz skrócenie czasu podejmowania decyzji. Na skutek tych zmian wykształciły się struktury heterachiczne. Definiujemy je jako szereg niezależnych jednostek, które są zorientowane procesowo, co pozwala na lokalne podejmowanie oraz wdrażanie decyzji.

A new ecology of competition

"For most companies today, the only truly sustainable advantage comes from out-innovating the competition" 

-- James F. Moore

Moore (1993) suggests to perceive a firm as part of a business ecosystem that crosses a variety of industries.

Successful businesses are those that are innovating heavily. Yet this innovation is not created in a vacuum. Firms co-evolve capabilities around an innovation. They work cooperatively and competitively.

Every business ecosystem develops in four distinct stages:

1. Birth of Business Ecosystem 
2. Expansion 
3. Leadership 
4. Self-renewal or death 

How do firms achieve and sustain competitive advantage?

That was and still is the fundamental question of strategic management. It is even more important in the times of rapid technological change.

Dynamic capabilities approach
Teece, Pisano & Shuen (1997) have created a framework that explains how companies can achieve and sustain their competitive advantage. According to this framework - a dynamic capabilities approach - the wealth creation in regimes of rapid technological change depends on improving internal technological, organizational and managerial processes inside the firm. 

Firms can improve that by: 

• identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them
• exploiting firm specific competences to address changing environments

Knowledge of the firm

According to Kogut and Zander (1992) firms exist because they create conditions under which individuals integrate their specialized knowledge. These conditions allow the mechanisms for both transferring and creating knowledge to work and to create social communities that can transform individual and social expertise into economically useful products and services. What firms do better than markets is sharing and transferring of the knowledge of individuals and groups within an organization.

Why do firms exist? Theory Overview

In the contemporary business literaure you can find 4 main approached to the fundamental question: Why do firms exist? Below, I've put together an overview of main views that put pinpoint different market's and firm's characterisitcs and capabilities.

The Market Power Approach

According to this approach firm should exist in the industries with high overall profitability. Porter's Five Forces Model is the best example of the market power approach. It determines the competitive intensity and therefore attractiveness of a market. It is worth noting that the overall industry attractiveness doesn’t imply that every firm in the industry will have the same returns.

Web 2.0 a Web Squared

Ostatnio zauważyłem, że istnieje wiele nieścisłości i rozbieżności w definicji Web 2.0 i Web Squared. Celem tego wpisu jest ich syntentyczne zdefiniowanie. Przedstawione poniżej definicje oparte są na specjalnym raporcie napisanym przez O’Reilly i Battelle przy okazji Summit Web 2.0 w 2009 roku.

Web 2.0 

W Web 2.0 traktujemy sieć internetową jako platformę dla aplikacji. Ich sukces i użyteczność zależy od liczby użytkowników. Im więcej ludzi ich używa tym stają się one lepsze. Producenci aplikacji uczą się od użytkowników wykorzystując ich zbiorową wiedzę, natomiast użytkownicy biorą czynny udział w ich dalszym rozwoju. Producenci biorą udział w wyścigu o kontrolę nad najważniejszym aktywem w gospodarce Internetowej, czyli nad informacją. Uzyskanie kontroli nad unikalnym źródłem informacji, które będzie stanowiło podstawę do działania aplikacji może prowadzić do uzyskania renty monopolistycznej.

Ile jest wart "darmowy" użytkownik?

Użytkownicy, którzy korzystają z usług lub produktów za darmo i są subsydiowani przez inny zbiór użytkowników, umożliwiają funkcjonowanie wielu przedsiębiorstw. Szacunkowe obliczenia sugerują, że tego rodzaju model biznesowy jest podstawowym zródłem przychodów aż 60 ze 100 największych firm na świecie. Popularność tzw. „dwustronnych” rynków (ang. two-sided markets) będzie rosnąć wraz z rozpowszechnieniem się liczby darmowych usług oferowanych przez firmy internetowe.

Podstawowe przesłanki dla subsydiowania tzw. „darmowych” użytkowników są następujące – oferowanie usług za darmo lub za niewielką opłatą umożliwia przyciągnięcie i zgromadzenie krytycznej masy użytkowników, która jest niezbędna do pozyskania grupy użytkowników, którzy będą bezpośrednio generować przychody. Te właśnie środki pieniężne pozyskane od tej drugiej grupy znacznie przekraczają koszty pozyskania i utrzymania tzw. „darmowych” użytkowników.